«СОГАЗ»: бизнес не для объемов, а для прибыли
Традиционный бизнес в нефтегазовой отрасли, прежде всего обслуживание «Газпрома», сделал «СОГАЗ» одним из крупнейших страховщиков в России. Однако в последние два года, когда группой руководит новый председатель правления ОАО «СОГАЗ» Вадим Янов, компания взяла курс на увеличение доли «негазпромовских» контрактов в своем портфеле. При этом, как подчеркнул Вадим Янов в интервью корреспонденту «БО», объемы «Газпрома» в портфеле страховщика растут тоже. Но объемы бизнеса по другим клиентам растут еще быстрее.
От кэптива к рынку
— Вадим Эдуардович, «СОГАЗ» отмечает 15-летие, и одновременно с этим в ноябре исполнится два года вашей работы на посту председателя правления компании. Наверное, спустя такой срок вы уже можете рассказать, как восприняли переход из сравнительно небольшой питерской компании к управлению таким гигантом, какие при этом были ощущения? И какие задачи стояли перед вами тогда и сейчас?
— Главное ощущение в эти два года нехватка времени, очень жаль, что мало часов в сутках. Что касается разницы между предыдущей работой и сегодняшней, то, действительно, объемы бизнеса другие. Но тут хочется вспомнить наш замечательный оскароносный фильм «Москва слезам не верит». Там главную героиню спрашивают: «Как ты теперь справляешься с руководством крупным заводом?»
И она отвечает: «Если научишься управлять тремя людьми, то потом их количество уже не имеет значения». Я с этим согласен и считаю, что самое главное — понимать и уметь реализовывать основные принципы управления. С этим не было особых проблем ни на прошлой работе, ни после перехода в «СОГАЗ». Конечно, управление большой компанией требует больших затрат времени. Но главная задача всегда заключается в том, чтобы выстроить эффективные механизмы работы.
Поэтому если переходить к задачам, которые ставились передо мной, то и два года назад, и сейчас задача выглядит так: «СОГАЗ» должен функционировать как эффективная рыночная система, адекватная современным экономическим условиям. Именно этим мы и занимаемся.
Повышать эффективность необходимо в двух основных сферах — непосредственно эффективность управления и эффективность бизнеса. Конечно, это постоянный процесс, нельзя провести какие-то мероприятия и сказать: «Все, с завтрашнего дня у нас заработает эффективная система». Но сегодня я могу твердо заявить, что «СОГАЗ» становится эффективной рыночной компанией. Перестроены многие принципы управления, выстроена система ответственности за принятие решений. Решения принимаются на тех уровнях, где это необходимо, соответственно, они становятся более правильными, своевременными и эффективными. Система эффективного управления включает много факторов и можно о ней рассказывать долго. Если вкратце, то я считаю, что эта задача решается достаточно правильно.
Растет также и эффективность бизнеса. Теперь это не бизнес ради объемов, как во многом было на прежних этапах развития «СОГАЗа», но бизнес ради эффективности, рентабельности и прибыли. «СОГАЗ» — это акционерное общество, которое должно приносить прибыль акционерам. И такой эффективный бизнес мы стараемся построить.
— Когда вы подчеркиваете рыночный характер нынешних подходов к построению бизнеса, то это означает, что прежде рыночности не хватало? Имеется в виду кэптивный характер бизнеса, завязанность на крупного клиента? И теперь необходимо от этой модели отойти?
— Конечно, именно это. Я для наглядности приведу несколько цифр. 2004 год, «СОГАЗ» — кэптивная компания «Газпрома» и доля «Газпрома» в портфеле компании — 77%. 2006 год — еще 63%. 2007 год — уже 53%. И первое полугодие 2008 года — 44%. При этом я хочу подчеркнуть, что меняется доля, но физические объемы страхования «Газпрома» не уменьшаются, они растут. Просто объемы других клиентов, привлекаемых на открытом рынке, в портфеле «СОГАЗа» растут еще быстрее. Поэтому и весь бизнес компании растет быстрее рынка.
Именно это и понимается под эффективностью бизнеса — это не только обслуживание одного крупного клиента, но и работа на открытом рынке с разными и многочисленными клиентами — из крупного, среднего, малого бизнеса и физическими лицами.
— А почему надо уходить от кэптивной модели? Если бы мы были апологетами либеральной экономики, то мы бы говорили, что это диверсификация бизнеса и все такое. Но мы живем в стране, где предел мечтаний любой компании — получить на обслуживание какого-нибудь гиганта. И все задачи бизнеса сразу решены. Откуда же это стремление уменьшать долю кэптива?
— Не знаю, как вы, но я сторонник либеральной экономики. Поэтому диверсификация бизнеса — это очень важный фактор устойчивости и стабильности любой экономики, даже на уровне отдельного предприятия.
Сегодняшний страховой рынок показывает, что чистые кэптивы уже не работают. Более того, сегодня крупнейшие структуры — я могу приводить примеры — избавляются и продают свои кэптивные компании. Потому что страхование должно быть системным, отраслевым, самостоятельным бизнесом. Как подразделение крупной корпорации, которую надо страховать, страхование больше неэффективно. Так могло быть на этапе становления страхового бизнеса, на этапе формирования крупных корпораций, финансово-промышленных групп. Но теперь идет специализация, каждый занимается своим делом, причем на рыночных основаниях.
И по-другому сейчас работать невозможно. Даже с «Газпромом» у нас отношения уже не кэптивные. В прошлом году «Газпром» провел большой и сложный тендер, в котором участвовали многие крупные компании. И мы его выиграли на рыночных условиях, просто в силу своего уровня подготовленности и опыта работы в этой отрасли. То есть это уже другие отношения с крупнейшим клиентом — это не кэптив, как если бы мы были подразделением «Газпрома». «СОГАЗ» — рыночная компания, и отношения с клиентами рыночные.
— В силу понятных причин рынок очень интересуют отношения «СОГАЗа» с акционерами и группами влияния. У вас на сайте даны очень любопытные характеристики возле ссылок на сайты акционеров и партнеров. Собственно, их три на видном месте. «Газпром» назван «акционером, крупнейшим клиентом, стратегическим партнером». Банк «Россия» — «стратегическим партнером». А Газпромбанк — «акционером и стратегическим партнером». «Акционер» и «клиент» — понятные юридические и экономические термины. А что подразумевается под термином «стратегический партнер»?
— Во-первых, хотел бы сказать, что это действительно очень точные характеристики. «Газпром» не только акционер и крупнейший клиент, но и стратегический партнер. У нас с ним долгосрочный договор и под этот договор мы выстраиваем свою стратегическую линию на несколько лет, включая необходимые параметры обслуживания, сервиса, оценки ущерба, подбора партнеров по перестрахованию и так далее.
Газпромбанк, будучи акционером, также является крупнейшим стратегическим партнером. Это крупный федеральный банк с огромной сетью подразделений, что, конечно, делает его стратегическим партнером для развития бизнеса. Банк «Россия» не является непосредственным акционером, но акционером «СОГАЗа» является одна из компаний группы «Банк Россия». Поэтому он также стратегический партнер, с которым мы выстраиваем стратегию своего развития. Но формально он не является акционером, поэтому мы к терминам должны относиться очень внимательно.
— Это партнерство предполагает какой-то договор, совместное решение каких-то вопросов?
— Да. Речь не идет о формировании бизнеса, поскольку банк «Россия» не настолько крупный, как Газпромбанк, и, соответственно, непосредственно для страхового бизнеса возможностей меньше. Но в силу перекрещивающихся акционерных связей банк «Россия», действительно, обладает существенным влиянием, и мы с ним разрабатываем стратегию совместного развития.
— С точки зрения взаимоотношений с акционерами и партнерами — где «СОГАЗ» берет деньги на развитие? У акционеров? Или развивается на свои?
— Зарабатывает. «СОГАЗ» — я совершенно уверенно могу об этом говорить — зарабатывает деньги сам. И мы не то что не берем у акционеров — мы ежегодно выплачиваем дивиденды. Мы эффективная компания, и нам хватает средств, заработанных нами, и на развитие, и на выплату дивидендов.
Досье «БО»
Вадим Янов родился в 1963 года в городе Хмельницкий.
В 1985 году окончил Ленинградский финансово-экономический институт по специальности «планирование народного хозяйства».
В 1991 году окончил аспирантуру по специальности «страхование».
С 1985 по 1991 год — начальник бюро планового отдела Ленинградского машиностроительного объединения им. К. Маркса.
1992–1993 годы — финансовый директор петербургской компании «Сфинкс».
С 1993 по 2006 год — генеральный директор ЗАО «СК «АЛЬМА».
С 2006 года — председатель правления ОАО «СОГАЗ».
Помимо основной работы Вадим Янов возглавляет Российский ядерный страховой пул и Сочинский страховой пул, а также комитеты в Российском союзе автостраховщиков (РСА) и Всероссийском союзе страховщиков (ВСС).
— Есть ли какие-то ориентиры движения от кэптива к открытому рынку? Например, до какого минимума должна снизиться доля «Газпрома»?
— Да, определенные ориентиры в нашей стратегии есть. Мы планируем, что доля «Газпрома» должна за несколько лет снизиться до 30%. Дальше, может быть, даже еще меньше. При этом, подчеркну, мы будем сохранять рост физических объемов обслуживания «Газпрома».
— А у вас проводился такой сравнительный анализ: где выше рентабельность — на контрактах, которые дал «Газпром», или на контрактах, полученных на открытом рынке?
— Напрямую сравнивать нельзя, многое зависит от периода, за который делается анализ. Например, в прошлом году были очень крупные выплаты по «Газпрому» — Белозерский ГПЗ, Ямбург. Но в целом, если брать долгосрочный период, крупный корпоративный бизнес, конечно, более прибыльный. Корпорации, как крупные клиенты, всегда более интересны, потому что с ними можно работать комплексно. Именно в этом направлении мы и развиваемся. Конечно, любой страховщик хотел бы собрать рентабельные виды страхования и отказаться от убыточных, но это невозможно. Если работаешь с крупным корпоративным клиентом, то берешь в обслуживание максимально полный комплекс его рисков. Это могут быть и рентабельные виды, и не очень. Но в целом эффективность нормальная.
— А с какими трудностями встречается руководитель компании, которая хочет отойти от кэптивной модели? Могу предположить, что если работники всю жизнь занимались, например, андеррайтингом для нефтегазовой отрасли, то у них налажены связи, все им известно и им лениво идти на открытый рынок. В чем, вообще, основная сложность при переходе от кэптива к рынку?
— В психологии. Действительно, когда все налажено, все работает — пускай нединамично, но зато стабильно, — то мозги понемногу обрастают лишним жирком, нет динамики движения. Поэтому самое сложное — убедить людей, что чем выше динамика, тем эффективнее и лучше работает компания. В этом основная проблема. А все прочие проблемы уже решаются в рабочем порядке — глаза боятся, руки делают.
— А продуктовый ряд расширился?
— Однозначно. Это уже специфические факторы развития бизнеса, их много.
— Новые продукты разрабатываются теми же людьми, которые всю жизнь страховали «Газпром»?
— Приходят новые люди, формируются новые структуры. Когда мы говорим про эффективность управления, конечно, надо иметь в виду прежде всего структуру управления. У нас особое внимание уделяется как раз «производственникам», как мы их называем. Это и продающие, и андеррайтинговые подразделения, и подразделения по урегулированию. Все это для нас основные производства.
— Ведь в кэптиве вообще продаж в рыночном понимании нет.
— Конечно. Нет агентских сетей, нет дифференциации в направлениях продаж. А сегодня у нас есть отдельно дирекция «Газпрома», отдельно — дирекция по прочей нефтяной, газовой клиентуре, по крупным корпоративным клиентам, по страхованию малого и среднего бизнеса, физических лиц и так далее.
— У «СОГАЗа», наверное, и в кэптивные времена была сеть представительств, но она была сосредоточена в нефтегазовых регионах. Но если такое представительство расположено в тундре возле факела с газом — что и кому там еще можно продавать? Есть проблемы с переводом сети представительств в сеть продаж? Вообще, какова сейчас сеть?
— Конечно, такие проблемы есть. А сеть выстроена по простому принципу — она регионально привязана к субъектам федерации, поскольку по законодательству для развития ОСАГО и некоторых других видов страхования нужно иметь представительства во всех субъектах федерации. По этому пути мы и идем. У нас уже более сорока филиалов, и мы дойдем примерно до восьмидесяти или сколько их понадобится. А если говорить о сети в целом, включая отделения, то у нас 450 представительств.
— Но они же сконцентрированы по прежней специфике, по нефтегазовой?
— Уже нет, потому что мы развиваемся не только по этому профилю. У нас есть филиалы, у которых в портфеле вообще нет договоров с предприятиями нефтегазовой отрасли. Мы теперь развиваем полноформатные продажи во всех регионах.
— В страховой группе «СОГАЗ» несколько страховых компаний. Как, в частности, делится бизнес самого «СОГАЗа» и «Нефтеполиса»?
— Действительно, после приобретения «Нефтеполиса» мы поставили такую задачу — разделить бизнес, потому что пересекаться одинаковым компаниям на одних и тех же полях совершенно неэффективно. Поэтому бизнес, связанный с крупным корпоративным клиентом и с промышленными отраслями, сегодня сконцентрирован в «СОГАЗе». «Нефтеполис» мы сейчас профилируем на тех направлениях, которыми раньше «СОГАЗ» не занимался в принципе.
— Например?
— Я не хотел бы сейчас конкретно говорить об этих отраслях. Ну, например, сельскохозяйственное страхование, которым никогда не занимался «СОГАЗ».
— Сложная штука.
— Но очень перспективная и эффективная. Это один из примеров. В целом же мы строим группу по принципу четкого профилирования. Скажем, если «СОГАЗ-ЖИЗНЬ» занимается только страхованием жизни, то «Газпроммедстрах», который сейчас будет проходить ребрендинг, и уже принято решение о его переименовании в «СОГАЗ-МЕД», будет заниматься только обязательной медициной. Мы планируем перепрофилировать все наши компании, чтобы они занимались своими направлениями и не пересекались на одном и том же рынке.
Справка «БО»
Страховая группа «СОГАЗ» объединяет страховые компании ОАО «СОГАЗ», ООО СК «Нефтеполис», ОАО «Газпроммедстрах», ООО «СК СОГАЗ-ЖИЗНЬ», управляющую компанию ЗАО «Лидер» и сервисную медицинскую компанию ООО «Газпроммедсервис». В настоящее время региональная сеть группы включает в себя 450 подразделений. «СОГАЗ» имеет высший рейтинг надежности А++, присвоенный рейтинговым агентством «Эксперт РА». В марте 2008 года Fitch присвоило «СОГАЗу» международный рейтинг финансовой устойчивости «ВВ», прогноз «Стабильный».
Совокупный объем премии, собранной в первом полугодии 2008 года страховыми компаниями, входящими в группу «СОГАЗ», составил 35,1 млрд рублей, что на 25% больше, чем было собрано за аналогичный период прошлого года. «СОГАЗ» занял 1-е место по объему собранной премии по добровольным видам страхования среди ведущих российских страховых групп — 22,1 млрд рублей.
По итогам первого полугодия 2008 года СОГАЗ занимает 7,4% рынка страхования.
— Следующий вопрос по управлению активами. Не возникает ли тот же парадокс кэптива? Управляющая компания «Лидер» управляет активами «СОГАЗа». Всем портфелем, или вы с кем-то еще делите?
— Не всем. Конечно, делим. Да, диверсификация должна быть в любом случае. Даже в таких близких родственных отношениях, которые существуют между «Лидером» и страховой компанией «СОГАЗ», входящими в одну группу, все равно какие-то вещи надо диверсифицировать. Нельзя все складывать в одну корзину. Поэтому у нас есть и свой портфель, которым мы управляем сами, и серьезным пакетом управляет «Лидер». Есть и другие управляющие компании, в которых мы пробуем размещать средства, и потом сравниваем эффективность. Потому что если не сравнивать эффективность размещения активов, то замыливается понимание вопроса, насколько правильно движется тот же «Лидер», который сейчас один из лучших в этой отрасли.
— Сколько примерно под управлением «Лидера»?
— Я не хотел бы говорить сейчас о цифрах.
— Ну, может быть, в долях? Больше половины, 90%?
— Было бы неправильно говорить об этом, тем более сегодня, когда такая ситуация на фондовом рынке (11 сентября, индекс РТС — 1300, тренд к понижению. — Прим. «БО»), мы сейчас некоторые активы выводим с фондового рынка. Вообще в последние два месяца ситуация быстро меняется, поэтому и мы очень динамично управляем портфелем.
— А поделитесь секретом как инвестор, ситуация-то всех мучает. Вот вы выводите активы с фондового рынка и где тогда размещаете их?
— Это секрет. Есть диверсификация активов, мы размещаем их в более надежные инструменты. Потому что это страховые резервы, это ответственность перед страхователями, мы должны быть надежными. Сейчас размещать более надежно в банковском секторе. Тем более что тарифы привлечения в условиях кризиса ликвидности растут.
— А в каких инструментах? Депозиты?
— Как минимум, депозиты, да. Возможно, банковские облигации. Они, правда, не очень хорошо оцениваются рейтинговыми агентствами, поэтому их портфель не может слишком расти.
Банки стали дружелюбнее — хотят денег
— Как строится ваш выбор банков для сотрудничества и размещения резервов? Ведь средства, наверняка, немалые размещаются?
— Средства немалые. У нас только по страховой компании «СОГАЗ» сбор за первое полугодие 22 млрд рублей. Естественно, эти деньги находятся постоянно в каком-то движении, обороте и размещении.
У нас в партнерах 370 банков. При выборе банка-партнера мы придерживаемся комплексного подхода, охватывая весь спектр возможного сотрудничества. Это возможность страховать и сам банк, и его клиентов, и строить совместный бизнес. Конечно, нам интересно не только выгодно разместить резервы, но и застраховать при этом имущество банка, особенно если банк большой, с большой федеральной сетью, развивающийся, строящий новые объекты. Есть банки, которые специализируются на рознице — либо в ипотеке, либо в автокредитовании. Они интересны в части страхования залогов. Вообще, выделить какой-то один параметр оценки сотрудничества с банком сложно, здесь важен именно комплексный подход. Тем более когда такие объемы и такое количество банков-партнеров.
— Вы давно на страховом рынке и, наверное, знаете, что еще лет пять назад банк допускал страховую компанию к своему клиентскому потоку в обмен на то, что страховая компания размещала резервы. Сейчас и особенно, наверное, в вашем случае ситуация поменялась. Банк в погоне за ликвидностью просит разместить страховые резервы, а за это готов что-нибудь дать. Это чувствуется?
— Как говорили древние, «tempora mutantur» — времена меняются. Действительно, теперь другая ситуация и для банков, и для страховых компаний. В период развития страховых компаний все они просились в банк — хоть как-нибудь. Сегодня банки заинтересованы иметь дело со стабильными источниками по привлечению ресурсов. Потому что страховые компании имеют долгосрочные резервы и могут размещать их долгосрочно — это банкам очень интересно. И цена привлечения выросла, за последний месяц примерно на 2–3% — с 9–10% до как минимум 12%.
— Соответственно, настолько это стало выгоднее и для страховой компании?
— Поэтому я говорю, что мы диверсифицируем пакет. На нынешнем этапе с учетом фактора надежности нам интересно размещать больше в банковском секторе.
— Вы сейчас активно стали развивать такое направление, как накопительное страхование жизни. Как вы считаете, этот продукт может стать конкурентом банковским депозитам с точки зрения привлечения средств населения? Вот у вас по этому полису сейчас какая доходность?
— В прошлом году она у нас была достаточно высокой, доходила до 13% за прошлые периоды. В этом году данных еще нет, за полугодие этот показатель не считается.
Что касается конкуренции, то она присутствует, и ничего страшного в этом нет. Продукты в чем-то похожи, потому что помогают накапливать денежные средства. Но по технологии накопления, по возможности дополнительных услуг они разные. Просто нужно до потребителя донести — в чем разница и чем тот или иной продукт может быть полезен потребителю. В этом плане конкуренция будет только способствовать повышению качества и специализации продуктов. Ничего страшного в этом нет.
В целом же накопительное страхование жизни очень перспективно, тут не надо что-то доказывать, примеры есть в мировой экономике. Чем более развита экономика страны, тем больше в портфеле страховщика доля накопительного страхования жизни. Скажем, в Восточной Европе это менее 10%, а у нас и еще ниже. В не самых развитых странах, вроде Италии, это 30–40%. В более развитых — до 50%. А если взять Швейцарию, Японию, США — там доля накопительного страхования жизни в сборах страховщиков доходит до 80%. Это очень перспективный вид страхования, но для его развития нужно несколько условий. Прежде всего, необходимо достичь такого уровня частных накоплений, чтобы человек задумывался не только о насущных заботах, но и о послезавтрашнем дне. Согласно оценке западных специалистов, по доходам населения, по валовому продукту на душу населения Россия подошла к той черте, после которой начнется спрос на этот вид страхования. Поэтому, кстати, и западные компании по страхованию жизни в последний год самым активным образом внедряются на нашем рынке.
Другое условие — стабильность экономики. Пока еще психологически люди не могут определиться, куда вкладывать надежнее и эффективнее. Мы прошли разные этапы — деньги прятали в подушку, закапывали в саду, вкладывали в банки, вкладывали в «МММ», в валюту, во что угодно. Здесь, к сожалению, еще нужно время, чтобы сложились верные психологические стереотипы частных инвестиций. Наверное, финансовые структуры должны как-то помогать их формировать. Особенно на сегодняшнем этапе, когда люди уже понемногу приучились вкладывать в фондовый рынок, в ПИФы, а тут — такой обвал. Хорошо это или плохо — вопрос отдельный, но мне кажется, что эта ситуация как-то подвигнет людей к идее диверсификации личных инвестиций.
В том числе в менее рискованные и более стабильные инструменты, и в частности — в накопительное страхование жизни.
Транснациональная перспектива
— Есть ли в планах «СОГАЗа» какие-то приобретения на зарубежных рынках?
— Я бы сформулировал ответ так: да, мы очень заинтересованы в международном развитии и планируем осуществлять эту деятельность. И не хотел бы дальше углубляться, потому что стоит обозначить интересы такой структуры, как «СОГАЗ», в каких-то определенных странах и направлениях, как там сразу же вырастет цена и, соответственно, стоимость нашего развития. Поэтому наши планы в этой сфере, пока они не стали фактом, я бы не хотел обсуждать. Любая публичность в этой части меняет стоимость и меняет темп расширения бизнеса.
— А какова цель выхода на зарубежные рынки? Увеличение капитализации или выход на прибыльный рынок?
— Это все одновременно. Не может расти капитализация группы без расширения рынков. Есть два способа развития — интенсивный и экстенсивный. Ресурсы интенсивного роста ограничены. Да, мы повысили эффективность, мы повысили ее до максимума на этом этапе. Дальше она будет повышаться уже другими темпами. Но есть еще экстенсивный путь — нужны новые рынки, новые клиенты, новые компании. Это нормальный механизм развития мировой экономики, все крупные компании — транснациональные. Они уже прошли все эти этапы.
— Наверное, есть какие-то решения, принятые на уровне акционеров? Какова временная перспектива конкретных действий по приобретению зарубежных активов?
— Чем быстрее — тем лучше.
— А как вы оцениваете встречное движение, то есть появление иностранцев на российском рынке?
— Это совершенно нормальный процесс. Нельзя закрыться в своей ракушке и спрятаться от внешней среды.
— Вас не беспокоит то, что в силу несопоставимо более высокой капитализации демпинг со стороны иностранных страховщиков позволит им в течение пары лет выбросить вообще всех российских страховщиков с рынка?
— Вы говорите о крайностях. Я уверен, что пойти на такие крайности и устроить долгосрочный демпинг даже в силу своей капитализации никто не сможет. Вы посмотрите, что случилось после атаки на небоскребы в Нью-Йорке несколько лет назад — насколько выросли перестраховочные тарифы. И внедряясь на наш рынок, западные компании не снизили их ради захвата рынка, а многие даже подняли. Потому что это условие их бизнеса. Работать «в минус», даже с желанием внедриться на какой-то рынок, никто не будет. По крайней мере, долгосрочно.
Так что это не очень актуально и не соответствует действительности. То, что у иностранцев выделены большие ресурсы на продвижение в России, — наверное. Но тут, опять же, все определяет рынок. У нас был период, когда западные компании старались приобрести страховщиков в нашей стране за большие деньги с высоким мультипликатором. Сегодня они стараются снизить темпы и снизить мультипликаторы для дальнейших приобретений. Они понимают, что такой путь не очень перспективен. Если обобщить, то это значит, что принцип «любой ценой добиться своего», как правило, все-таки неэффективен. И если кто-то еще пойдет по этому пути, то он будет идти недолго и недалеко пройдет. Так что к этой проблеме я отношусь спокойно.
— Можно так сказать, что конкуренции или экспансии со стороны иностранцев вы не опасаетесь?
— Если говорить о слове «опасаюсь» — не опасаюсь. Если говорить о слове «учитываю» — да, учитываю. Да, мы перестраиваем свою деятельность и с учетом этого обстоятельства. Мы не опасаемся, мы готовимся.
— Есть ли в планах акционеров возможность привлечения иностранного капитала, например, в размере миноритарных долей?
— Я о таких планах не знаю. То есть в конкретных планах, которые стоят перед менеджментом, такой задачи нет.
— Ну, а размещение на IPO или привлечение если не западных, то российских акционеров?
— Нет, на текущий момент таких задач не ставится. На ту перспективу, на те планы развития, которые мы строим, у нас вполне достаточно собственных ресурсов.
Андрей МИРОШНИЧЕНКО, обозреватель «БО»